中國電信業(yè)重壓下轉(zhuǎn)型：迷失還是清晰？自媒體
原標(biāo)題：中國電信業(yè)重壓下轉(zhuǎn)型路徑：更加迷失還是清晰
中國電信業(yè)事實上面臨著轉(zhuǎn)型向左走還是向右走的選擇：向左回歸公益國企和管道運營商，向右是謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”的一席之地。
中國電信業(yè)外部運營環(huán)境趨于更近嚴(yán)酷
糾結(jié)之處恰恰在于，知與行的不一致，或者存在著的巨大沖突，所有的跡象都指向傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入下滑的狀態(tài)，但是幾乎主要的資源又迫于巨大的競爭慣性和來自監(jiān)管部門的政策性要求不得不投入到傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
在過去的一年中，僅僅4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場運營就占據(jù)了三大運營商的主要資源投入。
我們來看幾個數(shù)字：中國移動在2015年上半年的資本開支是697億，其中移動網(wǎng)和傳輸網(wǎng)的投資比例占到了85.2%;中國聯(lián)通的移動基站在2015年上半年到了83.7萬。中國電信的移動網(wǎng)絡(luò)和固網(wǎng)寬帶投資比例占整個資本支出的77.8%。
而來自流量業(yè)務(wù)的剪刀差卻進(jìn)一步增加，中國移動數(shù)據(jù)量與2014年上半年同比增幅為154.2%，收入同比增幅41.6%;中國聯(lián)通的數(shù)據(jù)也并不樂觀，移動手機(jī)寬帶流量同比增幅54%，移動寬帶收入缺下降7.8%。中國電信的人均手機(jī)流量增值高達(dá)76.7%，但是收入增幅也只有17.5%。
數(shù)字的背后，是運營商無奈的尷尬：基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)騎虎難下，資本開支持續(xù)增加，新業(yè)務(wù)收入尚在襁褓中，不能承擔(dān)起運營商轉(zhuǎn)型的重任。
而這種局面在未來的一段時間預(yù)期不會有較大的變化：在三大運營商的2015年中報中，都不約而同的提到了來自行業(yè)監(jiān)管部門和社會的“提速降費”要求加劇了行業(yè)壓力。
2015年年初政府部門提出了互聯(lián)網(wǎng)+的概念，對電信運營商更多的訴求是在基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)上提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，尤其是在光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)和移動寬帶網(wǎng)絡(luò)上，希望電信運營商加快、加大投入，為互聯(lián)網(wǎng)+提供基礎(chǔ)性的、優(yōu)質(zhì)的設(shè)施。
另一方，政府部門則希望資費能夠持續(xù)下降，降低企業(yè)和個人的移動互聯(lián)網(wǎng)接入的成本。比如隨著京津冀一體化進(jìn)程的加速推進(jìn)，三大運營商在2015年8月宣布正式取消三地的漫游費和長途費，按照市話通話原則進(jìn)行計費。
這進(jìn)一步給三大電信運營商的收入增加帶來巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
面對巨大的壓力，三大運營商的資源稟賦不同，其轉(zhuǎn)型探索呈現(xiàn)出截然不同的生態(tài)，但是其轉(zhuǎn)型核心則基本圍繞兩個主題展開：尋找新的收入增長點和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運營效率。
流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新的重點領(lǐng)域
作為第二條曲線，承載著運營商當(dāng)下收入增長的希望，在這方面，也是三大運營商開展轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域。
而這種創(chuàng)新，更多的是引入互聯(lián)網(wǎng)思維。
中國電信在2015年中報中提及三大流量創(chuàng)新業(yè)務(wù)：定向流量包、流量800、流量寶。在定向流量包上，中國電信主要是尋找大流量的業(yè)務(wù)場景，為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)定制流量包，比如中國定向為騰訊手機(jī)游戲提供的定向流量包，5月含有1G省內(nèi)定向手機(jī)上網(wǎng)流量。
音樂、視頻、游戲成為定向流量包關(guān)注的重點領(lǐng)域。
但是在很多人看來，定向流量包難免有崽賣爺田不心疼的嫌疑。
流量寶這樣的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)人士看來互聯(lián)網(wǎng)思維更加明顯，通過與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，實現(xiàn)流量的貨幣化流通，完成互聯(lián)網(wǎng)公司營銷任務(wù)與用戶需求之間的連接，理論上具有較好的市場發(fā)展前景。
但是我們應(yīng)該注意到，定向流量和流量寶這樣的產(chǎn)品更多的是依靠互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷預(yù)算，如果互聯(lián)網(wǎng)公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展受困，則可能制約此類業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模。
O2O轉(zhuǎn)型，中國電信和中國聯(lián)通齊步走
渠道轉(zhuǎn)型是電信運營商提高渠道運營效率，降低成本的重要領(lǐng)域。
在2014年開始，以專業(yè)化和集中化運營，線上和線下協(xié)同為轉(zhuǎn)型方向的渠道變革成為中國聯(lián)通和中國電信渠道改革的重頭戲。
2015年5月18日，中國電信“歡go”平臺正式上線。這是中國電信整合網(wǎng)上營業(yè)廳和天翼客服客戶端打造的新綜合服務(wù)平臺。這是中國電信加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)化的集約服務(wù)的最重要舉動。
銷售和服務(wù)一體化是這次整合的主要訴求。不再專門區(qū)分銷售和服務(wù)，而是通過一個集中的門戶，滿足用戶對服務(wù)和產(chǎn)品的需求，對于運營商而言是一次新的嘗試，即服務(wù)也能夠成為銷售的入口。
其實在線下的渠道，銷售和服務(wù)的一體化運營商早已有之，尤其是在政企客戶市場，客戶經(jīng)理們?nèi)粘Ｒ舱峭ㄟ^服務(wù)與銷售融合，獲得客戶的訂單。
中國聯(lián)通在積極推動線下線下的一體化運營，在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、渠道四個方，力求簡單、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一和互聯(lián)網(wǎng)化。尤其是終端渠道上，繼續(xù)強(qiáng)化沃易購的集中化平臺地位和價值，在2015年，渠道注冊數(shù)量超過了29.6萬家，半年的交易額超過了100億元，增幅高達(dá)33%。
沃易購作為終端的B2B平臺，提出的目標(biāo)是成為“行業(yè)B2B生態(tài)圈領(lǐng)導(dǎo)者”，為了達(dá)成這個目標(biāo)，中國聯(lián)通提出了沃易購平臺統(tǒng)一運營六大策略：統(tǒng)一終端運營、統(tǒng)一社會渠道服務(wù)、統(tǒng)一金融服務(wù)、統(tǒng)一物流服務(wù)、統(tǒng)一客戶服務(wù)、統(tǒng)一信息服務(wù)。
鑒于沃易購平臺是一個面向終端廠商、渠道商和運營商末端渠道的多邊交易平臺，其優(yōu)勢在于交易多邊參與者的用戶規(guī)模效應(yīng)，因此，隨著注冊渠道數(shù)量的增加，中國聯(lián)通或許將能夠進(jìn)一步加強(qiáng)對終端產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和影響力。
如果未來沃易購在物流和金融服務(wù)上加速創(chuàng)新，參考互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)模式，筆者樂觀認(rèn)為沃易購或許成為電信運營商終端渠道創(chuàng)新的標(biāo)本性平臺。
組織機(jī)構(gòu)再造成為運營商探索突破的重要出口之一
業(yè)務(wù)的變革需要有適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。
進(jìn)入2015年上半年，運營商的組織變革基本延續(xù)了2014年以來的思路，以專業(yè)化運營和職業(yè)化經(jīng)營為重點。
中國電信的劃小承包可以看做運營商盤活基層競爭活力的組織變革重要嘗試。
在中國電信看來，固話、寬帶、移動等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，存在著的組織龐大、機(jī)構(gòu)臃腫、資源投入產(chǎn)出效率低下、決策鏈條復(fù)雜、員工活力不足等大企業(yè)病，制約了中國電信的發(fā)展，2014年，中國電信正式出臺方案，在這些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的改革重點推進(jìn)“劃小承包與倒三角服務(wù)支撐體系”。
這場以營業(yè)部和門店等基層組織細(xì)胞單元為核心的改革，即是思想的變革，也是一場內(nèi)部流程和制度的變革，除了給予基層單元更多的自主經(jīng)營權(quán)之外，中國電信業(yè)意識到，比如給予基礎(chǔ)單元更多的資源支撐才能完成這場改革。
逆向考核和評價是這場改革重點之一，中國電信的多地省市公司紛紛出臺面向一線小CEO的支撐平臺和逆向考核機(jī)制，在賦予小CEO更多經(jīng)營權(quán)的同時，希望通過流程和考核機(jī)制的變革，倒閉內(nèi)部機(jī)制改革。
到2015年上半年結(jié)束，中國電信已經(jīng)成功擁有3萬名小CEO。
中國移動則繼續(xù)在專業(yè)化運營的道路上大開大合。作為成為中國移動第三條曲線轉(zhuǎn)型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。
與此幾乎同時成立的還有中國移動在線公司，這是中國移動服務(wù)集中化和專業(yè)化運營的關(guān)鍵布局。
此外移動互聯(lián)網(wǎng)投資基金公司的成立，與此前中國聯(lián)通成本的投資公司類似，也是中國移動嘗試以資本運作的方式介入移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的舉措。
組織機(jī)構(gòu)的變革未來將成為運營商變革的重點領(lǐng)域，新的業(yè)務(wù)和新的市場，意味著新的機(jī)會，但是筆者認(rèn)為，無論如何變革，運營商自身內(nèi)部機(jī)制和流程變革才是一切的基礎(chǔ)。不理順內(nèi)部的流程和機(jī)制，僅僅依靠簡單加減法或者分堆切塊，只能使得被變革的部門成為無源之水，成為轉(zhuǎn)型的阻礙或者母體的食利者。
結(jié)束語：轉(zhuǎn)型必須走差異化競爭之路
三大運營商轉(zhuǎn)型的路線圖已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的差異性。中國移動提出了第三條增值曲線，數(shù)字內(nèi)容服務(wù)成為其轉(zhuǎn)型的指向，這或許意味著在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電信運營商第一次公開宣示要謀求一席之地；而中國電信的轉(zhuǎn)型則更多是內(nèi)向性的，即通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和組織變革提高自身的行業(yè)競爭力。
這與三大運營商的資源稟賦和競爭力力不同有關(guān)。差異化的轉(zhuǎn)型或許是三大運營商擺脫當(dāng)前競爭囚徒困境的必由之路，筆者對此樂觀其成。
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